Réussir la transformation numérique des entreprises
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Andy Warhol avait tout faux

Suite de notre revue (3/6) de Chaos Monkeys d’Antonio Garcia Martinez. L’auteur relate deux années chez Facebook à construire un monde « plus ouvert et plus connecté » : rythme de travail, organisation et culture d’entreprise

Ce post est le troisième d’une série de six à partir des réflexions que nous inspirent le livre Chaos Monkeys d’Antonio Garcia Martinez.


[rappel] Les articles précédents :

  1. Journal de bord du capitalisme à l’ère numérique : la critique générale du livre
  2. Mais qui sont ces Singes du Chaos ? Comment les startups de la Silicon Valley s’inoculent du risque pour améliorer leur résilience

Nous sommes en avril 2011. Antonio Garcia Martinez participe à sa journée d’intégration chez Facebook.

« Qu’est-ce que Facebook ? Donnez-moi votre définition» demande Chris Cox, le Head of Product légendaire de l’entreprise, s’adressant aux nouveaux recrutés.

– C’est un réseau social.

– Faux ! Ce n’est pas du tout ça ». Il scrute l’audience pour une autre réponse.

Une jeune stagiaire ose : « C’est votre magazine personnel ».

« Exactement ! C’est ce que je devrais lire et penser, acheminé dans ma boîte personnelle tous les jours ».

À peine quatre ans après sa création, le réseau social – pardon, le magazine personnel – imposait déjà au monde un nouveau paradigme : Facebook voulait remplacer à la fois la radio et la télé, le magazine ultra-spécialisé que vous alliez chercher fébrilement tous les mois chez le buraliste, et la rubrique des potins du quartier dans le journal local. Facebook allait devenir le « New York Times of You », le « Channel You » nous dit l’auteur. À l’instar des Chaos Monkeys, il allait tout bouleverser : nos interactions et celles de nos proches deviendront plus importantes que celles des institutions traditionnelles comme la presse, les livres, les autorités ou religions.

Les critères même de célébrité et de réputation allaient changer :

« Andy Warhol avait tout faux. Dans le futur, nous ne serons pas tous célèbres pendant 15 minutes ; nous serons célèbres 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 pour 15 personnes ».

Quelques mois plus tard (nous sommes au printemps 2011), Mark Zuckerberg écrirait dans les documents accompagnant l’entrée en bourse : « Facebook n’a pas été créé à l’origine pour être une entreprise. Il a été construit pour accomplir une mission sociale : rendre le monde plus ouvert et connecté ». L’auteur remarquera vite que la plupart des salariés ne sont pas animés par l’argent mais réellement par cette vision de construire un monde différent. Ce qui les rendait encore plus dangereux.

Antonio y plonge également, en acceptant le poste de Product Manager alors que sa startup venait d’être rachetée par le concurrent Twitter. Son rôle sera de transformer l’attention des utilisateurs en argent, en développant la publicité en ligne encore balbutiante à son arrivée (nous consacrerons un prochain article à l’émergence de la publicité sur les réseaux sociaux). Il abandonne ainsi ses co-fondateurs, qui avaient pourtant pris tous les risques pour l’accompagner jusque là. Le pouvoir d’attraction de Facebook était plus fort.

L’auteur connaît également le pouvoir addictif des « produits » développés par son nouvel employeur. Il s’appuie même sur le cas – malheureusement réel – d’une mère qui a tué son nouveau-né car ses pleurs l’empêchaient de répondre aux sollicitations de son application préférée. « Des produits qui poussent des mères à tuer leur enfant dans le but de les faire jouer plus, à partir du moment où ils sont légaux, ne peuvent tout simplement pas échouer dans ce monde ».

« Facebook a légalisé le crack, à l’échelle d’internet ».

Entre avril 2011 et avril 2013, dates marquant la présence de l’auteur au cœur du réacteur, la croissance du nombre d’utilisateurs franchira le cap symbolique du milliard d’utilisateurs. Nous en sommes à 2 milliards en 2017, avec des chiffres d’engagement individuel (l’addiction) plus importants pour le second milliard que pour le premier !

« Il n’y aura tout simplement plus assez d’humains pour assouvir la croissance de Facebook  » feint de s’inquiéter Antonio. D’où les projets fous d’apporter internet dans les régions qui en sont privées, via des ballons, des drones et évidemment des satellites.

Les échelles de travail internes suivent cette folie des grandeurs : tel Product Manager demande à tester un nouveau produit sur « une Malaysie », alors que la Nouvelle-Zélande est généralement la plus utilisée pour lancer de nouvelles fonctionnalités, en raison de sa langue et son « insularité ». Chez Facebook les pays sont des laboratoires, et leurs habitants des cobayes sollicités à leur insu pour tester de nouveaux produits.

La capacité à designer et lancer des produits addictifs n’est pas propre aux startups comme Facebook, Instagram ou Snap. Ce qui les distinguent est leur capacité à en lancer BEAUCOUP et RAPIDEMENT. Vous connaissez sans doute l’histoire de Rovio, dont Angry Birds était le…52ème jeu, les 51 premiers ayant plus ou moins échoué. Facebook n’est pas en reste :« Home », un portail d’accueil sur Android, l’appli mobile en HTML5, l’appli Paper, sans compter les nombreux projets interrompus avant leur sortie. La réalité est que, pour 1 succès, ces entreprises connaissent (au moins) 9 échecs. « Vous lancez 10 produits, basés sur quelques paris hasardeux, des retours utilisateurs et une quelconque mythologie interne : 7 vont échouer misérablement ou seront enterrés, 2 vont réussir plus ou moins pour les raisons prévues au départ, et l’un seulement sera un énorme succès, pour des raisons que vous ne découvrirez qu’après le lancement».

L’auteur relate également la capacité de mobilisation impressionnante des équipes lors du lancement de ce qui devait être son principal concurrent, Google + (je vois bien que vous souriez déjà). En 2011, Google était au sommet de sa puissance : la création d’un réseau social pouvait s’appuyer sur des bases aussi solides qu’un moteur de recherche, une messagerie, un service de partage de vidéos…le tout sans avoir besoin d’ennuyer ses futurs utilisateurs avec de la publicité. Zuckerberg décrète donc un branle-bas-de-combat immédiat le jour de la sortie. « Google + doit disparaître ». La guerre totale. 

Le rythme de travail va devenir fou : l’entreprise tournera 7 jours sur 7, les familles pouvant visiter les salariés le dimanche après-midi. Et pendant ce temps constate l’auteur, le parking de Mountain View (siège de Google) était totalement vide le soir du lancement. Là réside la force de Facebook : cette capacité à réagir et à lancer toujours plus de troupes au combat. Quelques mois plus tard, l’entreprise étonnera encore en rachetant une entreprise de 15 personnes, Instagram pour plus d’un milliard de dollars. Les Chaos Monkeys savent se reconnaître entre eux (lire ici).

La demande de travail, même en dehors des périodes de « guerre totale », est colossale. L’auteur réalise très tôt que les ingénieurs continuent à coder sur les WC, et que des brosses à dent jetables sont fournies pour les nombreuses nuits passées sur place. Il ratera la naissance de sa fille. Son couple ne résistera pas à l’enchaînement des présentations et des séances nocturnes.

Le fonctionnement ressemble assez peu également à une entreprise « ouverte et connecté e». Derrière les lettres H-A-C-K géantes dans la cour, l’organisation est très hiérarchisée : si chacun peut interpeller les dirigeants lors des all hands meetings, la géographie des lieux traduit la hiérarchie informelle qui règne dans l’entreprise :

– au centre, dans son « bocal » (un bureau en verre visible de tous), Mark Zuckerberg

– à proximité immédiate, Sheryl Sandberg, son bras armé par qui passe toutes les décisions

– moins d’une dizaine d’ « exécutifs » (senior management) partagent la proximité immédiate du fondateur et de sa COO

À un échelon inférieur, mais néanmoins proche physiquement :

– les products managers (Antonio) et les équipes d’ingénieries, chargés de construire les produits

– les responsables marketing, chargés de les emmener au marché

Dans un autre bâtiment travaillent les départements moins « nobles » :

– les vendeurs (« sales ») chargés de vendre les produits à des tiers (essentiellement des publicités aux annonceurs)

– les services juridiques et RH.

L’auteur parle avec un certain dédain des « Sales », notamment dans les bureaux à l’étranger, qui, malgré des titres ronflants comme Head of Facebook EMEA, n’ont pas de réel impact et sont là « d’abord pour le show ».

En quoi consiste son travail de product manager ?

Aussi appelé CEO du produit, ou Product Navigator (chez Palantir), le PM est en principe responsable de tout ce qui concerne un produit (par exemple pour Antonio : un produit permettant à un annonceur d’afficher des publicités pertinentes sur les newsfeeds des utilisateurs). En réalité nous raconte l’auteur, le vrai job consiste à servir de parapluie (je vous laisse traduire vous même « shit umbrella ») au-dessus des têtes des ingénieurs de son équipe. Plus prosaïquement, le PM est responsable de tout ce qui doit être fait en-dehors de taper du code sur un clavier :

– assister à des réunions sans fin avec des juristes

– présenter des versions à jour des fonctionnalités de votre produit,

– pitcher votre produit devant les Sales People pour qu’ils aillent le vendre aux clients

– négocier avec les autres PM un changement de leur produit ou – mieux – une ressource (ou l’inverse : défendre son produit et ses ressources)

– affronter les executives de haut niveau pour qu’ils intègrent votre produit dans leur schéma d’ensemble

– convaincre votre équipe de construire ce que vous lui demandez.

Le cauchemar du PM n’est pas tant l’échec commercial de son produit. Rien n’est pire que de perdre la confiance de vos ingénieurs : « vous êtes comme un gouvernement en exil dont le territoire serait occupé par une autre nation, comme un dictateur qui aurait perdu le contrôle de son armée ».

Antonio ne perdra pas la confiance de ses ingénieurs, son équipe réduite réalisant au contraire des miracles. Il aura en revanche le plus grand mal à convaincre les executives de la pertinence de sa vision : automatiser les systèmes de tarification, de publication et de placement d’annonces publicitaires. Introduire en quelque sorte les outils boursiers de Goldman Sachs chez les idéalistes de Facebook. Pour cela, il souhaite créer une place de marché permettant aux annonceurs de pratiquer des enchères automatiques et en temps réel.

Maintenant que 2 milliards d’individus se démènent pour gérer leur célébrité 24 heures sur 24, il est temps de créer les outils pour les y aider.


[Rappel] Dans la même série :

  1. Journal de bord du capitalisme à l’ère numérique : la critique générale du livre
  2. Mais qui sont ces Singes du Chaos ? Comment les startups de la Silicon Valley s’inoculent du risque pour améliorer leur résilience
  3. Andy Warhol avait tout faux. (cet article)
  4. Qu’est-il arrivé au capitalisme ? En quoi les géants du web ont changé la manière de créer, développer et rentabiliser une entreprise.
  5. Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur la publicité …  Comment gagner de l’argent sur internet sans ennuyer vos utilisateurs ?
  6. L’eunuque dans l’orgie : Face aux bouleversements de l’économie numérique, quelle attitude adopter ?

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