“Sur les 30 000 nouveaux produits lancés chaque année, 95% sont un échec” affirmait encore récemment Clayton Christensen, professeur à Harvard et auteur du célèbre Innovator’s Dilemma. Celui qui s’est éteint le mois dernier est connu d’abord pour ses travaux de recherche sur la « disruption » : ce mécanisme par lequel des entreprises utilisent des technologies moins performantes – dites technologies disruptives ou de rupture– pour servir une part de la clientèle oubliée par les entreprises leaders; elles améliorent ensuite ces technologies jusqu’à répondre aux exigences les plus élevées des utilisateurs et conquérir la place.

Christensen insistait sur le dilemme des entreprises sortantes : les mêmes qualités qui faisaient d’elles des leaders avec une technologie les condamnaient à ne pas savoir développer la suivante. Le professeur les invitait à “s’attaquer elles-mêmes” en créant des filiales éloignées de la culture et des process dominants de la maison mère.

Près de 20 ans après, Christensen et trois co-auteurs se penchent sur une autre dimension du dilemme de l’innovateur : celui par lequel une entreprise se détache petit à petit des attentes prioritaires de ses clients pour se concentrer sur ses propres produits. Elle ne sert plus ses clients, elle leur vend des produits. Dans ces conditions, l’innovation se détache de son objet primaire – résoudre un problème pour l’utilisateur – pour répondre aux besoins et croyances de l’entreprise elle-même. Le succès d’un produit innovant relève ainsi plus de la chance que d’une méthode éprouvée, d’où le taux très élevé d’échec.

Le titre de leur ouvrage, Competing Against Luck, signifie littéralement “se battre contre la chance”, c’est à dire réduire la part de hasard dans le succès d’une innovation. Il prétend donner aux entrepreneurs une méthode pour innover. Cette méthode s’appuie sur l’étude approfondie du job to be done de chaque utilisateur – la création d’expériences complètes satisfaisant les besoins et aspirations profondes de l’utilisateur – et propose d’’organiser toute l’entreprise autour de la conception et production de ces expériences. 

Cette méthode est particulièrement bienvenue dans une période où les technologies sont de moins en moins centrales : l’innovation porte plus sur les modèles de distribution, d’affaires, d’usages, d’organisation…C’est une mise à jour du Dilemme de l’Innovateur. Dans les années 90 la disruption passait essentiellement par des technologies nouvelles (réduction de la taille des composants, accélération des performances,…). Aujourd’hui elle passe d’abord par la conception et la production d’expériences complexes. 

Je vous propose d’en trouver ci-dessous les principaux enseignements.

Vos clients n’achètent pas un produit, ils achètent un progrès dans la réalisation d’une expérience complexe

Le livre s’appuie sur un certain nombre de cas concrets traités par le cabinet de consulting des auteurs. Le premier est celui d’une chaîne de restauration rapide qui s’interroge sur la stagnation de ses ventes de milkshakes. 

Remarque : si vous n’aimez pas les milkshakes, remplacez par un café latte ou un chocolat chaud : ça marche aussi.

La chaîne a passé des mois à interroger ses clients actuels : “pouvez-vous nous dire ce qui pourrait améliorer nos produits ? Ce qui vous en ferait acheter plus ? Sont-ils trop chers ? Trop sucrés ? Trop chocolatés ?” Même si les consommateurs expliquaient en détail ce qu’ils désiraient, il était difficile pour la chaîne de comprendre vraiment quoi faire ensuite. Plusieurs changements furent lancés à destination du segment de clients le plus important. Après quelques mois, le résultat fut sans appel : 0. Aucun changement.

Pourtant, les dirigeants de cette chaîne étaient inondés de données sur leurs produits. Ils connaissent les parts de marché, les taux de satisfaction, les marges,…à un degré de finesse inégalé. “Mais toutes ces données se concentraient autour des clients et des produits eux-mêmes, pas de la manière dont ces produits résolvaient les problèmes des clients”.

L’équipe de Christensen aborda le problème sous un autre angle : que se passe-t-il dans la vie des gens qui les pousse à venir dans ce restaurant pour “embaucher” un milk shake ? Ces clients ne venaient pas dans le restaurant pour simplement acheter un produit. Ils achetaient ce produit pour réaliser un “job” particulier dans leur vie (note : le concept job to be done est employé constamment dans ce livre : aucune traduction ne nous semblant adéquate, nous avons préféré le garder tel quel; idem pour le verbe hire, traduit littéralement par embaucher). Nous avons tous des jobs to be done que nous devons faire tous les jours et qui nous poussent à embaucher des produits et services pour que ce job soit fait. 

L’équipe décida de passer 18 heures par jour dans le restaurant pour tenter de découvrir des indices sur ces jobs grâce à cette nouvelle perspective. À quelle heure achètent-ils ces milk shakes ? Comment sont-ils habillés ? Sont-ils seuls ou accompagnés ? Achètent-ils autre chose ou ont-ils déjà un autre produit avec eux ? Consomment-ils sur place ou ailleurs ? 

Ils découvrirent qu’une grande part des milk shakes étaient “embauchés” avant 9 heures par des gens arrivés seuls dans le restaurant. C’était souvent leur seul achat. Ils ne le consommaient pas sur place et regagnaient rapidement leur voiture. Quelques questions permirent à l’équipe de comprendre la “routine” de ces clients : ils avaient un long trajet en voiture à faire, souvent ennuyeux car dans les bouchons, et ils cherchaient à le rendre moins pénible. Ils n’avaient pas vraiment faim à ce moment, mais savaient que dans quelques heures cet en-cas leur éviterait la petite faim de 11 heures du matin. 

Quels étaient les produits en compétition avec ces milk shakes ? Des bananes parfois, mais elles ne tiennent pas assez au corps. Les beignets sont difficiles à manger au volant. Les bagels sont tellement secs qu’il faut étaler de la sauce dessus, ce qui est complexe quand on conduit. Des barres chocolatées ? Trop de culpabilité à manger des friandises dès le matin (et oui, nous sommes plein de contradictions). Le milk shake représente un compromis parfait : suffisamment épais pour “durer” les 20 minutes de trajet. Assez consistant pour aider à tenir jusqu’au déjeuner. Et son gobelet tient parfaitement dans le porte gobelet de la voiture, sans la moindre tâche à nettoyer.

Autre élément intéressant de cette enquête : la catégorie de clients n’avait aucune importance. Hommes, femmes, jeunes et moins jeunes, riches et moins riches : ils partageaient tous les même job to be done, la tâche complexe à réaliser chaque matin. Job que l’on pourrait définir ainsi “aidez moi à rester réveillé et occupé tout en rendant mon trajet du matin plus fun”.

Et le reste de la journée ? Un autre “modèle de consommation” apparu aux enquêteurs : beaucoup de milk shakes étaient achetés en fin de journée. Parfois les mêmes clients que le matin en achetaient un autre dans un contexte totalement différent. Dans l’après-midi ces clients n’étaient pas seuls mais avec un enfant. La raison ? Un moment de complicité arraché à la vie active. Passer un bon moment ensemble à la sortie de l’école. Et une autre raison plus émotionnelle : arrêter de dire “non” à son enfant. Avec la vie active, les moments passés avec ses enfants sont plus rares, et ils sont souvent passés à répondre “non” aux demandes des enfants : jouer au foot sous la pluie, aller au cinéma, acheter des jeux coûteux… D’où le désir pour le parent de trouver un prétexte, un moment durant lequel on pouvait dire “oui” à ses enfants. Profiter qu’on n’est pas à la maison pour enfreindre les règles de nourriture saine à horaires fixes. Et hop ! Quoi de mieux qu’un milk shake pour pouvoir enfin faire plaisir aux enfants ? À ce moment et pour ce “job” précis, le milk shake n’est pas en compétition avec des bananes ou des sucreries. Il est en compétition avec des choses beaucoup plus complexes comme une séance de cinéma ou une soirée au stade.

Note : rechercher la transgression dans un comportement est une excellente source d’inspiration; des études montrent par exemple qu’espionner ses ex- était l’un des principaux attraits de Facebook pour ses premiers utilisateurs.

Construire des expériences réussies plutôt que des produits

C’est un des enseignements fondamentaux de Competing Against Luck. Les concurrents d’un produit ne sont pas uniquement les autres produits de marques concurrentes dans la même catégorie (product competition). Ce sont les autres solutions au problème que le client tente de résoudre avec le produit (market competition). Ces solutions peuvent être multiples : un autre produit dans une catégorie différente, une autre manière de consommer le même produit, ou pas de produit du tout (note : remplacez produit par service, c’est exactement la même chose). L’alternative à un restaurant peut être un autre restaurant, mais aussi une soirée à la maison devant une série ou un bon livre. Reed Hastings le fondateur de Netflix affirme que Netflix est en compétition avec des jeux vidéos, une bonne bouteille de vin ou…le sommeil.

Le vocabulaire marketing traditionnel – client, produit, concurrents, besoins, problèmes, solutions, satisfaction…- est inadapté. Les auteurs lui préfèrent des termes empruntés au monde du travail. Ainsi, un client “embauche” (hire) un produit ou un service pour un “travail à faire” (job to be done). Plus précisément, il l’embauche pour faire des progrès dans la réalisation de ce travail à faire. “Un job est le progrès qu’une personne essaie de faire dans des circonstances particulières”. La clé pour innover avec succès tient dans la capacité à comprendre quel est le job to be done et comment les clients cherchent à progresser grâce au produit. Le progrès est toujours un mouvement vers un but, une aspiration. Moins s’ennuyer en allant au travail, passer de bons moments avec son enfant…

La compréhension des circonstances émotionnelles et sociales qui entourent le job to be done est essentielle : où est le client quand il décide d’embaucher notre produit ? Est-il seul ? Que faisait-il avant ? Que fera-t-il après ? À quelle phase de sa vie se trouve-t-il ? Ainsi le client qui désire un milk shake le matin pour tromper l’ennui d’un trajet trop monotone a peut-être honte de ce désir : il privilégiera l’anonymat du drive-in à la file exposée d’un magasin où il pourrait rencontrer une connaissance. En revanche le soir il sera ravi de croiser cette ancienne amie pour lui montrer l’affection qu’il porte à son fils en partageant avec lui un moment agréable.

Répondre à la question posée par les enquêteurs de la chaîne de fast-food – “comment améliorer nos produits ?” – suppose par conséquent de bien comprendre dans quel contexte ils seront embauchés. Le matin le milk shake pourrait être un peu plus épais histoire de durer plus longtemps. Il pourrait contenir des surprises comme des morceaux de fruits pour égayer le trajet en voiture. Le comptoir pourrait se déplacer à l’entrée du restaurant pour accélérer l’achat, voire sur la route pour un achat discret. L’après-midi les mêmes clients pourraient avec leurs enfants souhaiter un milk shake plus petit pour ne pas culpabiliser. Des produits bio seraient un plus. Un coin tranquille pour s’asseoir à deux et discuter complèterait l’expérience.

Une seule chaîne, un seul produit, deux manières différentes de le consommer, de l’embaucher. Deux jobs différents pour lesquels une seule solution ne peut convenir. Le pire serait de faire une moyenne entre ces deux jobs pour créer un nouveau produit qui ne satisferait personne. C’est pourtant ce qui arrive le plus souvent quand on privilégie une approche analytique basée sur des données d’usage à une approche terrain basée sur des ressentis par nature plus complexes.
Pire, les éléments évoqués ci-dessus sont le plus souvent traités en aval de la conception et de la production du produit. Parfois ils le sont même par des entités différentes, qui ne communiquent pas entre elles.

Votre entreprise sait-elle concevoir et vendre des expériences ?

Le livre de Clayton Christensen date de 2016 mais ces concepts ne sont pas nouveaux.

Le célèbre magasin américain Sears publiait en 1941 ce manifeste fondamental “ne me vendez pas de produit” (Don’t sell me things):

Les déclinaisons de ces principes sont légion : “ne me vendez pas une mèche de perceuse de 5 cm, vendez-moi un trou de 5 cm”. (“People don’t want quarter-inch drill bits. They want quarter-inch holes”).

Ce changement de paradigme est un des fondamentaux des démarches d’innovation. Dans le premier cas l’entreprise recherchera des innovations incrémentales : des mèches plus solides, moins chères, avec un nouveau matériau,…Dans le second cas son champ d’innovation sera beaucoup plus large : innovations de distribution (où trouver le produit, sous quel format,…), d’usage (comment lever les obstacles à son usage : tutoriaux, formation,…), ou des produits complètement différents mais qui font mieux le job (marteau et clou, adhésif ultra-fixant,…). Tout dépend aussi du contexte : le client a-t-il le droit de percer les murs ? Que souhaite-t-il suspendre à ce clou ? Va-t-il changer souvent d’objet à suspendre ? Souhaitera-t-il le déplacer ensuite plus à gauche ou plus à droite ? En l’interrogeant, l’entreprise pourrait se rendre compte que ce qu’il cherche avec ce “trou” est de perpétuer le souvenir de quelqu’un de cher (pour accrocher un cadre avec la photo de la personne), ce qui pourrait se faire de beaucoup d’autres manières comme sur un fond d’écran, une vidéo, une rencontre avec des proches…Et ainsi de suite. “Vous seriez surpris du nombre de manières différentes dont un seul problème peut être résolu et comment une bonne solution peut résoudre plusieurs problèmes à la fois, tandis qu’une mauvaise peut créer de nouveaux problèmes”.

Exemple tiré de Ben Balter (Senior Product Manager chez GitHub) : problems, not solutions

Alors, pourquoi les entreprises peinent à développer cette approche ?

La plupart des entreprises ont pour origine un fondateur qui a trouvé comment résoudre un problème de ses clients pas ou mal résolu jusqu’alors. En grandissant, l’entreprise perd sa concentration sur ce problème et agit comme si son business consistait à vendre ses produits (mèche de 5 cm) au lieu des problèmes qu’ils doivent régler (trous de 5 cm). Elle essaie de vendre des perceuses, des ponceuses, des gants de bricolage. 

Pour caricaturer, un ingénieur – ou n’importe quelle profession dont la technique définit la mission – va raisonner en terme de solution : quelle fonctionnalité construire, comment la construire, comment l’améliorer ..? Pour cela le problème doit être “fermé” au préalable, à l’aide de spécifications fonctionnelles préalablement validées et hiérarchisées. 

Les entreprises se mettent à améliorer la solution à un mauvais problème.

Or comme nous l’avons vu les utilisateurs n’embauchent pas un produit pour ses fonctionnalités spécifiques. Ils peinent souvent à expliquer eux-mêmes les motivations réelles de leur choix. Selon Ben Balter, le Product Manager se distingue de l’ingénieur (même s’il est ingénieur de formation) par sa capacité à ne pas raisonner en terme de solutions (même si les clients viennent le trouver pour avoir une solution), mais celle de trouver l’ensemble des problèmes que le client cherche à résoudre. 

La Jobs Theory de Christensen fournit le bon kit de lentilles pour que chacune de vos actions quotidiennes se connectent aux jobs to be done dans la vie de vos clients. Elle fournit un langage d’intégration où les marketeurs, les vendeurs et les services clients peuvent communiquer entre eux plutôt que de parler l’un à la suite de l’autre. 

Un job to be done clair peut constituer les fondations d’une culture d’entreprise. “Nous réglons les problèmes de cette manière parce que nous savons ce qui est important et pourquoi”.

Amazon, l’entreprise qui a intégré le job to be done dans son organisation

Comment mesurer les progrès réalisés par les utilisateurs grâce à vos solutions ? Competing Against Luck détaille les moyens mis en oeuvre par différentes entreprises pour mettre en oeuvre ces concepts. Amazon est selon les auteurs celle qui les a le plus profondément intégré.

Disposer de la bonne mesure aide à institutionnaliser un process. C’est la manière dont vos employés savent qu’ils font la bonne chose et prennent les bonnes décisions. Comme disent les anciens : “ce qui est mesuré est réalisé”. Depuis sa naissance, Amazon s’est concentré sur trois choses qui résolvent les besoins des consommateurs – un large choix, des prix bas et une livraison rapide – et ont conçu tous leurs process pour les leur apporter. Ces process incluent la mesure et le suivi de la manière dont chaque promesse est délivrée minute par minute. Le but final est que la tâche des clients soit accomplie – tout le reste est réalisé à partir de ces objectifs. “Nous partons toujours du client et regardons quels sont les indicateurs qui comptent pour le client” explique le Vice Président d’Amazon Diego Piacentini dans l’ouvrage de Christensen.

Lire notre article : les 4 piliers d’Amazon

Pensez au signal qu’envoie cette phrase très simple sur chaque page de produit d’Amazon, par exemple : “si vous commandez dans les 2 heures et 32 minutes, vous recevrez votre produit jeudi”. Des centaines de process ont été conçues pour assurer que cette promesse se réalise. Le click du client sur “payer” déclenche une série de process qui se déroulent tout du long, de l’entrepôt au fournisseur. Amazon traque et mesure comment est répondu à la promesse initiale. Le produit sera-t-il livré demain comme prévu ?

Les process agissent comme le subconscient d’une organisation : ils alignent la stratégie en commandant des centaines d’évènements décentralisés, des décisions et des interactions chaque jour. “Nous sommes beaucoup plus concentrés sur les process que sur l’organisation” dit Piacentini. “C’est une des raisons pour lesquelles nous pouvons bouger rapidement. Nous avons la même technologie, la même plateforme, les mêmes principes nous guidant dans toutes nos entreprises”. 

Lire notre article : Amazon l’empire invisible

Les nouvelles innovations chez Amazon commencent avec un faux “communiqué de presse” présenté à l’équipe qui va travailler sur cette innovation. Le communiqué de presse contient les principes directeurs de cette innovation – toutes les expériences et process proviennent de la clarté avec laquelle seront décrites les tâches pour lesquelles le produit va être utilisé par le client, soulignées lors du communiqué de presse à la réunion de lancement de cette innovation. Cette réunion ne comprend pas que des gens du marketing, mais des ingénieurs, analystes,… tous ceux dont le travail va jouer un rôle dans l’accomplissement du job to be done. “Tout commence avec le communiqué de presse” dit Piacentini. “Peu importe quelle partie du puzzle vous maîtrisez, vous faites partie du process”. 

Les Jobs ne sont pas flexibles – ils existent depuis des années, parfois des siècles. Mais la manière dont on résout ces problèmes varie dans le temps. La chose importante est d’être attaché au Job, pas à la manière de le résoudre aujourd’hui. Les process doivent évoluer dans le temps quand une meilleure compréhension des besoins clients impose de les réviser. Dans le cas contraire vous risquez de changer le concept du Job pour coller au process, plutôt que le chemin inverse (traduction libre du livre de Christensen).

De manière intéressante, le principe d’un process interne modulaire dans lequel quelques briques sont maintenues et d’autres changent est fondamental dans ce que les informaticiens appelent “subroutines”. L’idée est que les fonctions répétées – par exemple l’arithmétique basique et la trigonométrie – peuvent être codifiées comme des subroutines et alors être copiées-collées quand l’opération est utilisée dans un processus différent. En programmation, c’est un élément très important. Le bon usage de la subroutine va diminuer le coût de développement et de la maintenance d’un programme, tout en améliorant sa qualité et sa fiabilité. Les solutions à des challenges courants ne sont pas ré-inventées à chaque fois par des programmeurs X ou Y dans une cave. Elles sont universelles, logiques et facilement insérées à la bonne place.

Amazon a importé les subroutines dans tous ses processus opératoires. C’est une énorme avance par rapport aux traditionnels “partage de meilleures pratiques” entre régions ou départements d’une entreprise. À la place, l’usage des subroutines pose la question : “devons-nous répéter ce process ou cette subroutine dans une autre activité ? Cela créé une vue très dynamique de l’organisation comme une collection de process à l’intérieur desquels chaque process est une chaîne de subroutine. – certains faits maison et d’autres importés -qui s’alignent parfaitement avec le JTBD du client.

« Aligner les process avec les jobs est ce que signifie vraiment l’optimisation des process. En faisant cela, vous évitez le piège de permettre que les process critiques d’aujourd’hui deviennent les inhibiteurs de croissance de demain ».

Observer ses clients pour comprendre leurs aspirations profondes, construire des expériences complètes qui y répondent et aligner l’organisation de votre entreprise sur ces nouveaux objectifs : l’ouvrage Competing Against Luck est un puissant rappel des clés du succès des entreprises du XXIème. Nous espérons vous avoir aidé à les comprendre et les intégrer. Dans notre activité de conseil, nous développons des ateliers et démarches qui permettent de les mettre en oeuvre. Contactez-nous pour en savoir plus.

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