Réussir la transformation numérique des entreprises
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Amazon, l’Empire Invisible (1/2)

L’e-commerce n’était qu’une tactique pour conquérir le monde. D’abord centrée sur l’objectif de devenir l’Everything Store, le “magasin qui vend tout”, la stratégie d’Amazon a évolué. L’entreprise veut désormais prendre un pourcentage de l’ensemble des activités économiques, bien au-delà du commerce. Pour y parvenir, Amazon a développé une organisation singulière dans laquelle chaque activité interne est ouverte à des tiers pour être réutilisée. Elle bénéficie ainsi d’un avantage compétitif extrêmement difficile à reproduire par ses concurrents. Nous vous proposons de découvrir comment l’ “entreprise la plus centrée client du monde” a réussi ce tour de force managérial et technologique.

Première partie d’un article qui en compte deux. La seconde partie est ici. Lien

Le saviez-vous ? Amazon a accru ses effectifs de 160 000 salariés sur la seule année dernière (oui, vous avez bien lu). L’entreprise créée à partir de rien en 1994 est devenue une multinationale de 540 000 employés dans le monde, le deuxième employeur privé des États-Unis. Son cours de bourse a été multiplié par 6 dans les cinq dernières années. L’empire du géant de Seattle s’étend désormais du retail aux services aux entreprises en passant par la logistique et la production de films.

Pourtant, lorsque l’on étudie dans le détail le géant de Seattle, la chose la plus frappante n’est pas sa taille. La force d’Amazon tient dans son organisation et sa stratégie. Grâce à un formidable effort technologique et managérial, l’entreprise a pu créer, tester et “passer à l’échelle” de nouvelles activités sans jamais changer sa structure de base.

Une architecture singulière a été mise en place pour servir des clients aussi différents que les acheteurs (e-commerce, services premium), les vendeurs (place de marché et marque blanche) et les développeurs (Amazon Web Services).

Chaque client, qu’il soit interne ou externe à l’entreprise, peut utiliser de manière indépendante ou combinées différentes “briques de services”. L’ensemble forme un “empire invisible”, formidable outil de conquête de l’économie par l’intérieur. De Netflix à la startup du coin, tout le monde utilise une ou plusieurs brique(s) d’Amazon pour faire tourner son activité, parfois sans même le savoir.

 

Nous vous proposons de décrypter ensemble les 4 principales couches de services :

Prime, le programme de fidélité

Amazon.com, la plateforme de e-commerce et place de marché

Fullfilment by Amazon, la Logistique as a Service

Amazon Web Services, des briques de services pour faire tourner votre activité en ligne

1. Amazon Prime : quand le client est roi, il consomme plus

La base de tout l’édifice construit depuis 1994, c’est le client. Écoutons Jeff Bezos le fondateur d’Amazon : “La question la plus courante que l’on me pose est : qu’est-ce qui va changer dans les 5 prochaines années ? C’est la mauvaise question. La bonne question est : qu’est-ce qui ne va pas changer dans les 5 ou 10 prochaines années ? Toute l’énergie que vous investissez dans ces choses aujourd’hui rapporteront toujours des dividendes dans 10 ans”

Et qu’est-ce qui “ne va pas changer” selon Bezos ? :

  • les clients voudront toujours des prix bas
  • les clients voudront toujours être livrés rapidement
  • les clients voudront toujours le choix le plus vaste

En décembre 2004, le fondateur organisa un brainstorming avec un petit groupe d’employés dans un hangar à bateaux près du Lake Washington : “Comment étendre la livraison gratuite pour améliorer la fidélité des clients ?”.  S’en suivra la création du programme de fidélité Prime deux mois plus tard. Moyennant un abonnement mensuel ou annuel (49€/an en France aujourd’hui), les clients Prime ont accès à la livraison en un jour gratuite, au stockage illimité de photos, à des jeux en lignes, au streaming illimité de musique, et enfin à des films et séries. Certains services représentent des investissements considérables :  Amazon consacre près de 3 milliards de dollars par an à la production de contenus pour des films et série, soit près de 20% du budget global d’Hollywood ! 

Pourquoi fournir autant de services quand ses concurrents se contentent de quelques réductions et ventes privées ? “Nous monétisons notre service de vidéo d’une manière inhabituelle” dit Bezos lors d’une interview en 2016, “Quand nous gagnons un Golden Globe [équivalent d’un prix au Festival de Cannes, NDLR], cela nous aide à vendre plus de chaussures. Et cela le fait d’une manière très directe. Parce que quand vous regardez les membres du programme Prime, ils achètent plus sur Amazon que les non-membres (…) ils se disent “comment obtenir plus de valeur de ce programme” et ils utilisent plus de services”.

Paterson, de Jim Jarmush. Produit par Amazon (2016)

Les chiffres sont sans appel : les membres de Prime consacrent 538$ de dépenses par an contre 320 $ pour les non-Prime. Si l’entreprise ne fournit pas de chiffres, on estime à 85 millions de membres en 2017, avec une progression annuelle à deux chiffres.

Dans la vision d’Amazon, le client-roi commande ce qu’il veut grâce à des interfaces simplissimes comme un bouton (Amazon Dash) ou la voix (Echo et Alexa) et le reçoit dans les 5 minutes. Exemple – à peine exagéré – dans cette campagne de publicité diffusée pendant le Superbowl 2017.

Les clients Prime sont également les béta-testeurs de toutes les innovations lancées par l’entreprise. Avides de nouveautés, leurs comportements d’achat sont analysés en détail grâce aux précieuses données recueillies.

Enfin, seuls les produits sélectionnés par Amazon sont accessibles aux clients Prime. L’attrait du pouvoir d’achat de ces derniers est un levier de négociation pour convaincre les vendeurs de se plier à certaines exigences et consommer plus de services. On retrouve l’avantage compétitif constaté chez Apple avec son Appstore.

Lire : S’il te plaît dessine-moi une plateforme numérique

2. Amazon.com : tous les vendeurs sont égaux en droit

Amazon.com pèse désormais 30% du commerce en ligne mondial.

Son système de notation, son moteur de recherche et son système de recommandations font école. Chaque fonctionnalité, chaque modification de design ou d’interface est testée jusqu’à l’extrême afin d’optimiser l’expérience et la transformation du visiteur en client. L’ancien employé Steve Yegge dans un célèbre post expliquait que “Jeff Bezos considère chaque pixel du site amazon.com comme son bébé”.

Lire : le blogpost de Steve Yegge sur les différences entre Amazon et Google

Mais là aussi, il est intéressant de creuser le modèle au-delà du produit. Saviez-vous que la moitié des revenus du e-commerce d’Amazon provient des ventes effectuées par des tiers sur sa place de marché Amazon Marketplace ?

Part de marché estimée de la place de marché dans la totalité des ventes d’Amazon, source : Statista

Amazon n’a pas créé une place de marché à côté de son site de vente. Il l’a créé dans son site de vente. Pour le consommateur, la marketplace est à peine visible, tant le site est centré sur le produit et non le vendeur.

Vous noterez (rectangle rouge) que le vendeur est un tiers et qu’il utilise le service “expédié par Amazon” (ovale bleu).

Amazon s’est d’abord développée dans son coeur de métier initial, la vente de livres neufs en ligne. Un premier essai de services d’enchères pour concurrencer eBay s’est soldé par un échec. Amazon a lancé ensuite zShop en 2001, une place de marché à prix fixes qui allait jeter les fondations de sa plateforme Amazon Marketplace Services.

Nous avons décrit dans ce blog l’influence de Tim O’Reilly sur la transformation d’Amazon de “distributeur” vers une entreprise-plateforme.

Tim O’Reilly (photo : Wired)

Lire notre article : Naissance d’une plateforme Lien

L’ouverture à des “tiers” – vendeurs, marchands, mais aussi développeurs avec AWS –  va devenir le coeur de la stratégie d’Amazon, et la clé de son succès.

Par la suite, Amazon proposera toujours plus de services aux tiers afin de les attirer et les fidéliser. Par exemple le service “souscription API” donne au vendeur des notifications instantanées sur tout changement de prix par ses compétiteurs. Une sorte de trading haute fréquence des prix, auparavant réservée aux seuls services marketing d’Amazon. Pourquoi permettre à un tiers de vendre moins cher qu’Amazon ? Explication : la vente sur la marketplace rapporte 12% de commission, sans compter les revenus issus du service fullfilment by Amazon (“Expédié par Amazon”, cf. 2ème partie de cet article. Lien).

La stratégie d’ouverture choisie a au moins trois effets vertueux :

  • elle renforce l’attractivité du site amazon.com pour les clients (“plus de choix, moins cher,….”)
  • elle génère des revenus additionnels pour des activités qui n’étaient que des postes de coût
  • elle impose à des services auparavant internes une exposition à la concurrence externe.

Chaque “brique” de l’entreprise devient une marchandise évaluée non pas en interne, mais en externe avec des indicateurs du marché. C’est un remède radical contre l’inefficacité et l’obsolescence technologique.

Ce modèle d’ouverture va s’étendre aux actifs physiques de l’entreprise – ses entrepôts, sa chaîne logistique et ses moyens de distribution – et informatiques – serveurs, logiciels et algorithmes.

Dans la seconde et dernière partie, nous étudierons deux maillons essentiels du système Amazon : le service “expédié par Amazon” qui permet à des tiers d’utiliser les infrastructures logistiques, et Amazon Web Services, la “boîte à outils” du web 2.0.

La seconde partie est ici. Lien

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