Le concept d’« entreprise créative » évoque le cliché de lieux merveilleusement décorés, dans lesquels de purs génies livrés à eux-mêmes créeraient sans effort des produits innovants. Dans son livre Creativity Inc., Ed Catmull, le co-fondateur de Pixar, nous démontre qu’il n’en est rien. Le succès de Pixar est dû à des processus bien identifiés, portés par un management et une culture d’entreprise favorables à la créativité. Encensé par la presse business à sa sortie en 2014, cet ouvrage co-écrit avec Amy Wallace représente une exceptionnelle leçon de leadership et de management de l’innovation.

Nous vous proposons une synthèse de cet ouvrage en trois articles :

Partie 1. « L’innovation a besoin d’amis» présente les grands principes de la culture d’entreprise

Partie 2. « Manager l’innovation au quotidien» présente les principaux processus mis en place dans l’entreprise (lire ici)

Partie 3. « Comment manager un culture créative dans votre entreprise » détaille les principes à mettre en œuvre dans votre entreprise (lire ici).

[mise à jour : nous avons créé un mini-livre en pdf reprenant l’ensemble des 3 articles. Téléchargez-le ici]

Voici le premier d’entre eux.

Partie 1 : L’innovation a besoin d’amis

Sorti en 1995, Toy Story connaît un succès immédiat et révèle le studio au grand public. Pour son fondateur Ed Catmull, ce succès représente l’aboutissement d’un rêve de 20 ans : réaliser un long métrage entièrement par ordinateur. C’est aussi la fin de longues années de galères financières depuis la vente de Pixar par George Lucas à Steve Jobs en 1986 (lire ici). Ces difficultés ont forgé chez l’Américain de solides convictions : l’innovation repose sur un processus fragile constamment menacé par les tendances « naturelles » de l’organisation ; une entreprise créative doit entretenir une culture forte de l’apprentissage et de la découverte soutenue par un leadership éclairé.

Protéger l’innovation

En bon storyteller, l’auteur explique avec des images très simples les principes de son management.

Avant d’être un bel enfant, le bébé est toujours « horrible »

La création d’un film passe par une longue période de recherches et de tâtonnements. Contrairement aux idées reçues, les maquettes intermédiaires ne sont pas des versions miniatures de ce que sera le film plus tard. Elles ressemblent au contraire à des « Ugly Babies » (d’horribles bébés). « Tous nos films sont nuls au départ » assène John Lasseter le complice de Catmull. Non seulement les dessins, l’animation, mais aussi le scenario, l’enchaînement des scènes, les personnages,…seront revus et corrigés de multiples fois pour atteindre le niveau d’exigence de l’entreprise. Ce cheminement est coûteux en temps et en moyens, mais il est indispensable pour garder ouvertes toutes les possibilités créatives.

L’originalité est fragile

L’ennemi des bébés fragiles, c’est « la Bête » (The Beast). Selon Catmull, la Bête existe dans n’importe quelle entreprise dès qu’elle atteint une certaine taille. Elle encourage à ne pas se remettre en question, à privilégier l’efficacité et la cohérence. Elle veut forcer les équipes à se concentrer sur le respect de règles qu’elle a elle-même créée et non sur le résultat. « Souvent, les gens en charge de la Bête sont les plus organisés de l’entreprise, ceux qui font que les choses sont livrées à temps et dans le budget ». À mesure que l’entreprise croît, le risque est grand que ses employés ne travaillent plus pour leurs clients mais pour « nourrir la Bête ».

Considérer le conflit comme une dynamique

L’ « Horrible Bébé » est en grand danger face à la Bête. « Notre travail est de protéger notre bébé d’un jugement trop hâtif. Notre travail est de protéger le nouveau (…). Le protéger des gens qui ne comprennent pas que pour atteindre l’excellence, il faut passer des phases de non-excellence ». Mais en bon chef d’entreprise, Catmull rappelle que la Bête est indispensable dans tout business : un film doit être livré dans un temps et un budget donnés. Le rôle du leader est de reconnaître qu’il existe des « désirs opposés » dans une entreprise et trouver un équilibre entre ces désirs. Ce type de conflits est vu comme un signe de bonne santé de l’organisation : « nous avons besoin d’orages, c’est comme l’écologie, il ne peut y avoir de soleil tous les jours ». Mais il ne s’agit pas de laisser la Bête tuer le Bébé : « on attend pas d’un enfant qui apprend à faire du vélo qu’il fasse des prouesses dès ses premiers tours de roue. Au contraire, on l’encourage et on l’aide ».

Une entreprise qui ne fait pas d’erreur est une entreprise qui n’innove pas assez

« Les erreurs sont inévitables lorsque l’on fait quelque chose de nouveau. Elles sont une manifestation de l’apprentissage et de l’exploration. Sans elles, nous n’aurions aucune originalité ». Admettre qu’un bon film commence par de mauvaises maquettes suppose d’accepter de faire des erreurs, et d’accepter que les autres en fassent. Mais l’erreur n’a pas de place dans l’entreprise traditionnelle : « nous sommes conduit par le désir de les éviter, ce qui nous conduit à la médiocrité et…à l’échec ».

Ne pas avoir peur de ses erreurs et de leurs conséquences

Si l’on admet que l’erreur fait partie intégrante d’un processus de création réussi, celle-ci devient une ressource. Il faut pour cela développer une culture d’entreprise qui non seulement tolère mais encourage les erreurs. Ceci suppose de l’humilité, de l’empathie et de la franchise. « En général personne n’aime les horribles bébés » : personne n’aime montrer des travaux inachevés, des recherches inabouties, des brouillons. Du point de vue de la hiérarchie, personne n’aime découvrir des erreurs. Apprendre au middle management à tolérer les erreurs de leurs équipes et ne pas se sentir menacé par les problèmes nécessite de créer une culture qui supprime cette peur.

La clé selon Ed Catmull c’est la franchise (candor) dans la communication : la capacité à donner un feedback constructif sur un projet sans craindre de dire des bêtises ni de subir des représailles quand ce sera son tour d’en faire les frais. La capacité aussi à recevoir ces avis et conseils, sans les prendre comme un jugement personnel ni une perte de temps. La franchise est la base de la plupart des process créatifs développés chez Pixar.

Faire confiance à celles et ceux qui font des erreurs pour en trouver les solutions

Il est une chose d’encourager le risque, une autre d’en assumer les conséquences : « demandez-vous ce qu’il se passe quand une erreur est découverte dans votre entreprise ». « Il y a deux parties dans une erreur : l’erreur elle-même, et la réaction à cette erreur. C’est cette seconde partie que vous contrôlez dans une entreprise (…) Faire confiance aux gens ne signifie pas qu’ils ne vont pas faire d’erreur. Ceci signifie que si ils en font, vous avez confiance dans leur capacité à les résoudre eux-mêmes ». Pour cela, il faut faire descendre la capacité à résoudre les problèmes au plus bas possible dans la hiérarchie. Prenant pour exemple le « toyotisme », Catmull souhaite que chez Pixar chacun ait le pouvoir d’ « arrêter la chaîne » et de trouver les solutions. « Les bonnes idées peuvent venir de partout : tout le monde doit se sentir le pouvoir de parler de ses idées » est un des credos les plus forts de la culture d’entreprise de Pixar.

Une entreprise créative a besoin d’un fort leadership

Comment manager une entreprise créative ? Selon Catmull, le rôle du leader est avant tout de favoriser la liberté dans son entreprise. « Devenez le gardien de cette liberté ». La richesse de Creativity Inc. est d’analyser clairement les conditions de réussite et de pérennité d’une entreprise confrontée à un impératif d’innovation  :

– savoir perdre le contrôle : une fois le cadre fixé (délais, budget), le management doit laisser aux membres de l’équipe la plus grande autonomie pour atteindre le but défini et résoudre les problèmes

– ne pas imposer de limites qui brident la créativité : la contrainte génère de la créativité, mais le contrôle la tue ; « chaque fois que vous imposez des limites, vous devez vous demander comment elles vont aider les gens à être capables d’y répondre de manière créative »

– accepter le risque et les conséquences du risque : « faire confiance ne signifie pas que vous pensez que les gens ne feront pas d’erreur, cela signifie que vous pensez qu’ils sauront résoudre les problèmes générés par ces erreurs » ; le management chez Pixar pousse très loin la responsabilité individuelle et la capacité de chacun à « bloquer la chaîne » s’il détecte un problème

– cultiver la franchise et la critique constructive : donner la possibilité à chaque employé de s’exprimer sur le travail des autres, et lui apprendre à accepter l’expression des autres, à partir du moment ou cette franchise s’accompagne d’une analyse profonde et détaillée

– montrer le chemin aux équipes : le rôle du leader est de rappeler la culture d’entreprise en permanence, en intervenant régulièrement devant ses employés mais aussi par l’exemplarité dans son attitude et ses décisions

– faire attention à tout ce qui crée de la peur : traquer en permanence les non-dits, les ressentiments, les « secrets cachés » en favorisant le dialogue sur le terrain avec chaque membre de l’équipe et en instituant des process obligatoires comme le « post-mortem » ou les « note days » (voir partie 2 ici)

Conclusion

La lecture de ce livre m’a donné envie de voir Ratatouille, que j’avais raté à l’époque de sa sortie. Le monologue final d’Anton Ego, le terrible critique gastronomique qui avait causé la chute du grand chef Auguste Gusteau, m’a particulièrement surpris. Tout le monde s’attend à ce qu’Ego descende la cuisine originale du petit rat surdoué et entraîne la fermeture du restaurant qui lui a fait confiance. La critique d’Ego est au contraire positive et profonde. Elle sonne comme une affirmation des principes mêmes défendus par Pixar. Ego : « il est pourtant des circonstances où le critique prend un vrai risque, c’est lorsqu’il découvre et défend l’innovation. Le monde est souvent malveillant à l’encontre des nouveaux talents et de la création. Le nouveau a besoin d’ami ».

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Ce post est le premier d’une série de trois sur le livre d’Ed Catmull et Amy Wallace. À suivre :

Partie 2. « Manager l’innovation au quotidien» présente les principaux processus mis en place dans l’entreprise (ici)

Partie 3. « Comment manager un culture créative dans votre entreprise » détaille les principes à mettre en œuvre dans votre entreprise (ici).

Deux vignettes : utilisation du visuel Luxor Jr (1986) de Pixar par PollenStudio pour 15marches

Lien vers le site de l’éditeur du livre ici.