[mise à jour : nous avons créé un mini-livre en pdf reprenant l’ensemble des 3 articles. Téléchargez-le ici]

Ce post est le dernier d’une trilogie sur le livre Creativity Inc. d’Ed Catmull (président et co-fondateur de Pixar) et Amy Wallace. Le premier article pose les grands principes de la culture d’entreprise chez Pixar. Le deuxième détaille les processus mis en place dans le studio pour stimuler et pérenniser la créativité. Le troisième et dernier article est la traduction intégrale des « pensées pour manager une culture créative » que l’auteur nous délivre à la fin de son ouvrage. Ces « pensées » condensent les enseignements de vingt ans de succès et échecs du studio qui a révolutionné l’animation. Leur force est pour beaucoup dans la critique élogieuse du magazine Forbes qui parla d’ « un des meilleurs livres sur le leadership créatif ».

Notes aux lecteurs : Certains concepts sont plus facile à appréhender si vous avez lu les articles précédents. Merci à Virginie pour les corrections et suggestions. Les numéros ajoutés sont de moi.

1. Donnez une bonne idée à une équipe médiocre, et elle la gâchera. Donnez une idée médiocre à une excellente équipe, elle règlera le problème et fera émerger quelque chose de meilleur. Si vous avez la bonne équipe, il y a de grandes chances qu’elle ait les bonnes idées.

2. Quand vous recrutez, donnez plus de poids au potentiel des candidats qu’à leurs aptitudes actuelles. Ce qu’ils seront capables de faire demain est bien plus important que ce qu’ils peuvent faire aujourd’hui.

3. Essayez toujours de recruter des individus plus intelligents que vous. Prenez le risque du « meilleur », même si cela représente une menace potentielle pour vous.

4. S’il y a dans votre organisation des personnes qui ne se sentent pas libres de suggérer des idées, vous êtes perdants. Ne sous-estimez pas les idées qui proviennent de sources inattendues. L’inspiration peut, et doit, venir de partout.

5. Être ouvert aux idées des autres ne suffit pas. Développer le pouvoir collectif de réflexion (collective brainpower) des personnes avec qui vous travaillez est un processus actif et permanent. En tant que manager, vous devez faire émerger les idées de vos équipes et les pousser constamment à contribuer.

6. Il y a beaucoup de bonnes raisons qui expliquent que les personnes ne fassent pas preuve de franchise les uns avec les autres dans un environnement de travail. Votre travail est de chercher ces raisons et de les prendre en charge.

7. Si une personne n’est pas d’accord avec vous, il y a forcément une raison. Votre premier travail est de comprendre le raisonnement derrière ses conclusions.

8. Plus loin, s’il existe une peur dans une organisation, il y a sans doute une raison – votre job est a) d’en trouver la cause b) de la comprendre c) de tenter de l’extraire.

9. Rien n’est plus efficace pour empêcher tout point de vue alternatif que d’être convaincu que vous avez raison

10. En règle générale, les gens hésitent à dire des choses qui peuvent « secouer le bateau ». Les réunions de Braintrust, Dailies, Postmortems et Notes Day  sont autant d’effort pour renforcer l’idée que chacun est autorisé à s’exprimer. Toutes ces techniques sont des mécanismes d’auto-évaluation qui cherchent à découvrir ce qui se passe réellement.

11. S’il y a plus de vérité dans ce qui se dit dans le couloir que dans la salle de réunion, vous avez un problème.

12. Beaucoup de managers ressentent comme un manque de respect le fait de ne pas être prévenus de problèmes avant les autres ou de les découvrir lors d’une réunion. Aidez-les à dépasser ce sentiment.

13. Tenter de minimiser les problèmes dans la communication de l’entreprise donne l’impression que vous mentez, que vous êtes ignorants ou indifférents à ces problèmes. Partager les problèmes est un acte d’inclusion qui fait sentir aux employés qu’ils sont investis dans une entreprise.

14. Les premières conclusions que l’on tire de nos succès et échecs sont fausses. Mesurer le résultat sans évaluer le process est trompeur.

15. Ne tombez pas dans l’illusion qu’en cherchant à éviter les erreurs, vous n’aurez aucune erreur à réparer. La vérité est que le coût pour éviter les erreurs est souvent beaucoup plus important que le coût nécessaire pour les réparer.

16. Le changement et l’incertitude font partie de la vie. Votre travail n’est pas de leur résister mais de construire votre capacité de rebondir lorsque des faits inattendus se déroulent. Si vous n’essayez pas tout le temps de découvrir ce qui n’est pas visible et de comprendre la nature de cet invisible, vous êtes mal préparés à diriger votre entreprise.

17. De même, ce n’est pas le job du manager d’éviter les risques. C’est le job du manager de créer un environnement de confiance pour prendre des risques.

18. L’échec n’est pas un mal nécessaire. En réalité ça n’est pas un mal du tout. C’est la conséquence inévitable lorsque l’on fait quelque chose de nouveau.

19. La confiance ne signifie pas que vous faites confiance à quelqu’un pour qu’il ne se trompe jamais – cela signifie que vous lui faites confiance même s’il se trompe.

20. Les gens qui ont la responsabilité de mettre un plan en œuvre doivent avoir le pouvoir de prendre des décisions si les choses tournent mal, avant même d’en recevoir l’autorisation. Trouver les problèmes et leurs solutions est le job de chacun. Chacun doit avoir la possibilité de stopper la ligne de production.

21. Le désir de chacun d’éviter les problèmes est un but trompeur – cela nous conduit à évaluer les gens d’après les erreurs qu’ils font plutôt que d’après leur capacité à régler des problèmes.

22. N’attendez pas que les choses soient parfaites avant de les partager avec les autres. Montrez tôt et montrez souvent (ce que vous faites). Le résultat final sera joli, pas les étapes intermédiaires. Et c’est ainsi que cela doit être.

23. La structure de communication au sein d’une entreprise ne doit pas suivre sa structure d’organisation. Tout le monde doit être capable de parler à tout le monde.

24. Prenez garde à ne pas créer trop de règles. Les règles peuvent simplifier la vie des managers, mais elles peuvent être humiliantes pour les 95% de ceux qui se comportent correctement. Ne créez pas de règles qui ne concernent que les 5 pourcents des employés – traitez les abus individuellement. Cela vous donnera plus de travail mais c’est plus sain au final pour l’organisation.

25. Imposer des limites peut encourager une réponse créative. Un excellent travail peut émerger de circonstances inconfortables et en apparence intenables.

26. Se retrouver face à des problèmes exceptionnellement difficiles peut nous forcer à penser différemment.

27. Une organisation, comme un tout, est plus conservatrice et résistante au changement que les individus qui la composent. Ne pensez pas qu’un accord général va conduire au changement – cela demande une énergie substantielle de faire évoluer un groupe, même lorsque tout le monde est d’accord.

28. Les organisations les plus saines sont celles qui sont constituées de départements dont les agendas sont différents mais dont les objectifs sont interdépendants. Si un agenda gagne, nous perdons tous.

29. Notre travail en tant que managers dans des environnements créatifs est de protéger les nouvelles idées de ceux qui ne comprendraient pas que pour permettre de faire émerger l’excellence, il doit y avoir des phases de « non-excellence ». Protégez le futur, pas le passé.

30. Les nouvelles crises ne sont pas toujours dégradantes – elles testent et démontrent les valeurs de l’entreprise. Le process de régler les problèmes rassemble souvent les gens et permet garder la culture dans le présent.

31. Excellence, qualité et réussite devraient être des mots acquis, attribués par d’autres à nous, par proclamés par nous aux autres

32. Ne faites pas de la stabilité un but. L’équilibre est plus important que la stabilité.

33. Ne confondez pas le processus avec le but. S’atteler à avoir des processus meilleurs, plus simples et plus efficaces est quelque chose sur lequel nous devons travailler continuellement, mais ce n’est pas un but. Faire d’excellents produits est un but.

Ed Catmull est conscient des limites de l’exercice consistant à aligner des concepts aussi profonds que magistraux : « quand vous distillez des idées complexes dans des slogans de T-shirt, vous donnez l’illusion de leur compréhension (…) vous obtenez quelque chose qui est facile à  dire mais déconnecté de nos comportements». Il nous invite ainsi à considérer chacune des phrases ci-dessus comme un point de départ pour une recherche plus poussée, et non comme une conclusion. À vous de jouer !

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