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Quel est le vrai job du CEO d’une startup ?

Vous rêvez de monter une startup ? Vous avez commencé et doutez parfois de votre rôle de CEO ? Noam Bardim, fondateur de Waze, vous rappelle que votre rôle est d’abord de déterminer et maintenir la vision, définir les priorités et garantir la vitesse. Précieux témoignage.

Qu’est-ce que les CEO des entreprises à succès ont en commun ? Quel est leur vrai travail ? Que doivent-ils faire au démarrage de leur entreprise ? En la matière Noam Bardim, fondateur et CEO de Waze, est un modèle. Il a bâti en quelques année une application collaborative de guidage routier utilisé par 50 millions d’utilisateurs dans plus de 60 pays. Rachetée en juin 2013 par Google pour 1,3 milliard de dollars, ses données sont intégrées désormais dans Google Maps. Dans un article publié récemment via Linkedin sous le titre « What is a Startup CEO’s real job ? », Noam évoque son expérience et les leçons qu’il en a tirées sur le rôle d’un CEO en early stage, cette période durant laquelle la startup cherche encore son modèle et son marché.

En voici les grands traits  :

– bâtir et maintenir la vision de l’entreprise

tenir le cap et ne pas changer de vision

ne pas « pivoter » car le pivot est une excuse qui cache le plus souvent une mauvaise exécution

– identifier la « chose la plus importante » du moment et se concentrer sur sa réalisation

– travailler avec les bonnes métriques

– trouver et maintenir la vitesse en prenant des décisions rapides.

Le texte ci-dessous est la traduction intégrale de l’article par votre serviteur.

 

 

Les startups sont des animaux uniques : « une startup est une organisation créée pour chercher un business model répétable et scalable ». Cela signifie qu’à sa naissance, une startup est dans une position unique : elle n’a aucune contrainte. Il n’y a ni produit, ni marché, ni employé, ni ressources humaines, ni question légale,…Un bon ami à moi qui lançait sa nième entreprise le décrivait très bien : « je vis le meilleur moment de ma vie. Je ne me préoccupe que de signaux : aucun bruit, produit ou personne à gérer dans ma journée ».

Le parcours d’une startup ressemble ainsi à une spirale négative pour la qualité de vie du CEO, en lui ajoutant des contraintes : utilisateurs, clients, investisseurs,…même si nous avons besoin d’eux pour réussir.

Certains CEO de startups passent leur journée à vérifier du code ou dessiner des écrans, pendant que d’autres gagnent des marchés ou discutent avec des investisseurs. Le quotidien des CEO peut être aussi différent que leurs parcours personnels. Mais qu’est-ce que les CEO à succès ont en commun ? Quel est leur « vrai travail » et pourquoi avons-nous besoin d’eux ? En d’autres mots, quelles sont les choses qu’un CEO d’une startup en early stage doit faire pour éviter que son entreprise échoue ?

Bâtir la vision de l’entreprise, la communiquer et tenir le cap

Un bon CEO en early stage doit être capable de concevoir, définir et maintenir la vision : pourquoi sommes-nous là ? Une vision est la raison d’être de l’entreprise. Pourquoi s’embarque-t-on dans ce voyage ? Qu’est-ce qui va radicalement changer si nous réussissons ? Que devons-nous tenter pour y arriver ?

Une vision doit :

– être facilement décrite en moins de 10 mots, vus du consommateur, jamais dans la perspective de l’entreprise ou ses actionnaires. Exemple : « notre mission est de faire gagner au voyageur 5 minutes à chaque trajet quotidien (Waze) »

– répondre à la question : et si nous réussissons, qu’est-ce que ça va changer ? Beaucoup de startups sont tellement concentrées sur l’exécution qu’elles ne se posent pas la question : « et si nous réussissions, que se passerait-il ? Qui est-ce que cela toucherait ? ». C’est la question-clé qu’un investisseur en capital-risque posera en premier. Est-ce que votre voyage vaut le coup ? Soyez sûrs d’avoir la bonne réponse avant d’entreprendre ce voyage parce qu’une fois parti, il n’y a plus de retour possible !

Tenir le front (hold the line)

 « Frères, frères, dans trois semaines je moissonnerai mes champs. Imaginez vous aussi où vous serez à ce moment-là. Tenez le front ! Restez avec moi ! Si vous vous retrouvez seul, à cheval dans les verts pâturages et le visage au soleil, ne soyez pas troublés. C’est que vous êtes déjà morts » General Maximus Meridius (Gladiator le film)

Tenir le front est crucial pour les militaires depuis l’Empire Romain. C’est ce qui transforme un groupe d’individus en armée capable de multiplier ses forces presque sans limite. Durant une attaque, tenir le front est plus important que la vie de chaque soldat pris individuellement, car si le front tombe, ils meurent tous. Une startup en ordre de bataille doit aussi tenir sa ligne, sa vision, ses certitudes et doit travailler comme un seul homme pour réussir à vaincre. Elle ne peut pas partir dans de trop nombreuses directions, idées ou problèmes. Le CEO doit fixer la direction et, celle-ci établie, s’assurer que l’équipe « tient le front» jusqu’à la victoire, quelque soient les pertes subies sur son chemin.

La chose la plus simple à faire pour une startup face à l’adversité est de changer de vision. Ce peut être un petit changement (transiger avec la compétition, la performance de votre produit, sa monétisation,…) ou un grand changement – « allez, faisons-on quelque chose de totalement différent ». Comme le signalait Eileen Lee dans sa recherche sur les « licornes » [à lire : ici], ces startups qui valent plus d’un milliard de dollars : « le grand pivot est aussi une aberration…peu de licornes sont le résultat d’un pivot réussi. Près de 90% des licornes travaillent toujours avec la vision originale de leur produit. » [NB : pour un exemple contraire voir cet excellent article sur les pivots de Criteo. Mais Criteo n’est pas encore une licorne…].

Si votre vision est assez grande et importante, par définition vous ne pouvez pas facilement la changer et trouver quelque chose d’aussi grand et important. Il n’y a pas tant de visions comme celle-ci. Vous pouvez adapter et changer votre tactique en apprenant de vos erreurs, mais ne confondez pas cela avec un changement de vision. Encore une fois, tenez le front.

1) La vie est dure. L’échec fait partie de la vie, mais ce n’est pas une excuse pour changer de direction ou passer à autre chose. Les gagnants se battent jusqu’au bout – ils ne changent pas de sport.

2) La nouvelle direction a l’air sexy parce que vous ne la connaissez pas ! Comme l’herbe du voisin, plus vous avancez dans votre projet de startup, plus vous apprenez sur votre secteur, votre produit, vos utilisateurs. Beaucoup de choses que vous apprenez sont frustrantes et problématiques – vous devez maintenant les régler plutôt que de retourner à votre merveilleuse ignorance en prenant une nouvelle direction.

3) C’est le job du CEO de créer et maintenir la vision et de régler les problèmes apparus lorsque l’on comprend mieux où l’on se trouve, et de trouver des solutions pour avancer.

4) La vision va évoluer grâce à ces retours d’expériences, et c’est le job du CEO de savoir quand garder le cap et quand faire évoluer la vision. Garder le cap contre vos investisseurs, employés et utilisateurs parce que vous « savez » que cette vision est la bonne, est une grande part de la valeur essentielle qu’un grand CEO apporte. La différence entre un CEO efficace et un illuminé est sensible et ne se vérifie qu’après les faits. Sait-il/elle s’il faut faire évoluer la vision, quand et comment ? Heureusement, l’histoire est écrite par les vainqueurs…

Pourquoi je déteste le mot « pivot »

Pivot est devenu le mot à la mode dans la Silicon Valley pour glorifier l’échec. Il tente de légitimer l’échec et même le projeter sous une lumière positive. L’échec est TERRIBLE ! Nous devons nous détester quand nous échouons, nous en sentir physiquement malade. L’échec signifie que nous avons brûlé le cash d’autres personnes, gâché le temps et les efforts de notre équipe, et laisser tomber nos early adopters. Si nous devons changer de direction, nous devons le faire avec le cœur lourd et les genoux tremblants, pas en sautillant. Par expérience, la plupart des « pivots » sont dûs à une mauvaise exécution et sont une excuse pour éviter de se confronter avec la difficulté. Nous devons expérimenter et essayer différentes méthodes pour atteindre notre but, s’attendre à faire beaucoup d’erreur mais apprendre d’elles pour atteindre notre but. Nous aurons des revers temporaires et des erreurs, nous devons apprendre de ceux-ci, mais nous devons achever notre mission.

Identifier, mettre en œuvre et ré-évaluer la « Chose la Plus Importante » (CPI)

L’un des plus grands challenges du CEO d’une startup est de savoir quelle est sa CPI du moment. C’est sa mission numéro un : si vous devez réussir une seule chose, c’est celle-ci, et si vous n’arrivez pas à réaliser cette chose, vous êtes MORTS (pas blessés, ni tristes ou insatisfaits, MORTS).

La CPI évolue durant le cycle de vie d’une entreprise. C’est le principe d’organisation de la startup, avec l’ensemble de l’équipe au clair sur cette mission et tous les ressources mobilisées pour la réussir. Un bon moyen de réfléchir à sa CPI est de penser en trimestre, mois ou année. La CPI de ce trimestre est la seule chose qui importe dans le futur prévisible (qui dure moins d’un trimestre…) : est-ce la croissance des utilisateurs ? L’adéquation produit-marché ? Une infrastructure « scalable » ? Monétisation ? Levée de fonds ? C’est le rôle le plus dur pour un CEO et il doit le faire de manière claire, simple, adaptée et correcte. Cela va guider tout le reste. Le CEO doit passer la plupart de son temps à réussir la CPI.

Quelle est la seconde chose la plus importante ?

Une armée, même à la guerre, doit manger. Il y a de nombreuses tâches secondaires qui doivent être faites – les serveurs doivent fonctionner, les factures payées, il faut du café dans la machine à expresso – tout ceci est important mais pas pour le CEO. J’ai eu l’habitude d’être un CEO micro-manager, m’épuisant dans absolument tout du goût du café à la négociation du prix des bureaux. Tant qu’une startup est petite, chaque chose compte et il est facile d’expliquer son implication dans des tâches confortables sous prétexte qu’elles seraient « importantes ». Ce que j’ai appris chez Waze est d’ignorer les choses qui n’étaient pas la CPI du moment. Je pouvais devenir dingue à l’idée que trop d’argent était dépensé dans du mauvais café, qu’un process n’était pas efficace ou que notre site web craignait, mais une fois que j’ai appris à me concentrer sur la CPI, ignorer ces choses a pris tout son sens. Notre capacité d’organisation s’est dès lors fortement améliorée.

La manière dont le CEO occupe son temps est un message pour toute l’entreprise. Chaque fois que je m’adressais à l’équipe je commençais toujours par réciter la CPI du moment. Quand nous débattions de nouvelles fonctionnalités pour notre produit, la CPI était toujours notre guide principal : « oui, c’est une super fonctionnalité, mais en quoi aide-t-elle notre à réaliser notre CPI du moment ? ». Chez Waze nous avons appris beaucoup ce type d’expériences. Waze a grossi rapidement jusqu’à l’été 2010. De nouveaux utilisateurs affluaient alors que nous achevions un nouveau tour de financement de 25 millions de dollars. Grisé par cet argent, la question principale était « comment passer à l’échelle rapidement ? ». Ce moment fut l’un des plus critiques pour notre entreprise et son équipe. Alors que nous foncions tête baissée, nous nous aperçûmes qu’en dépit de la croissance de nos utilisateurs, le nombre de kilomètres parcourus par ces utilisateurs restait stable. Notre CPI pour l’année précédente était la croissance des utilisateurs, et nous étions si concentrés sur cet objectif que nous avions oubliés de nous arrêter pour nous demander si cette croissance était toujours notre CPI du moment. À l’époque, nous avions de très faibles capacités d’analyse, préférant nous concentrer sur les ressources techniques de conception de produits plutôt que sur le reporting et l’analyse. Nous avons alors pris la décision controversée de geler la croissance de nos activités et nous concentrer sur les ressources nécessaires pour analyser ce qu’il se passait. Nous avons passé un mois à réaliser des audits, programmer des évènements, rencontrer nos utilisateurs et faire tout ce qui était en notre pouvoir pour comprendre comment Waze était utilisé. Ce que nous découvrîmes était que notre produit n’est pas assez bon, bien que notre vision l’était. Nos activités d’acquisition d’utilisateurs et notre positionnement étaient corrects – les gens continuaient à installer et s’engager, mais les performances de l’application étaient trop faibles pour qu’ils restent. Les utilisateurs qui nous quittaient se lamentaient qu’ « ils adoraient l’application et le concept, mais qu’il n’y avait pas assez d’utilisateurs dans leur voisinage pour que le produit fonctionne bien et qu’ils étaient fatigués d’attendre ».

Nous nous sommes alors concentrés sur une nouvelle métrique : la rétention de conducteurs à 90 jours (avec un premier jalon à 30 jours), qui était de 8% à l’époque aux USA (seuls 8% des utilisateurs qui conduisaient ce mois-ci le seraient encore dans 90 jours). Nous avons créé une liste des solutions qui allaient dans le bon sens ; elles incluaient de grosses modifications (la carte n’était pas assez bonne dans une région ou le temps de réponse de nos serveurs était trop lent) et des modifications plus légères (une confusion existait quand la voix disait « restez à droite » au lieu de « sortez à droite » pour sortir d’une autoroute). En définissant clairement notre CPI (rétention vs acquisition), nous décidâmes de ne plus recruter aucun utilisateur jusqu’à ce que nous soyions en mesure de réaliser notre plan, et de concentrer nos efforts sur les actions nécessaires. 6 mois plus tard, la rétention de conducteurs à 90 jours atteignait 30% et elle a continué de croître depuis. Une fois certains d’être sur le bon chemin, nous avons pu réévaluer notre CPI et regarder la suivante.

Réévaluer sa CPI est cruciale et le CEO doit donner la cadence de cette évaluation. Clarifier la définition de la CPI, la communiquer, la traduire dans l’organisation et la réévaluer sont l’essence même du travail d’un CEO et si il foire, l’entreprise est probablement perdue. Une cause courante d’échec est le fait de passer à l’échelle trop rapidement (en assumant que la CPI est de passer à l’échelle quand l’adéquation produit/marché est achevée). Waze n’est pas passée loin de ce cas de figure.

Maintenir et accélérer la vitesse grâce à des prises de décisions rapides

Les startups vivent grâce à leur vitesse. Chaque jour qui passe du cash est brûlé, des compétiteurs reçoivent des fonds et des utilisateurs se fatiguent de vos bugs. Le luxe que représente pour les startups l’absence d’héritage s’érode rapidement – chaque jour un nouvel héritage se créé au sein de votre startup et vous ralentit. La vitesse est votre alliée. Un CEO peut contribuer à la vélocité en prenant des décisions rapidement. Il est moins important de prendre les bonnes décisions du moment qu’elles sont prises rapidement. Si vous avez tort, vous le découvrirez et il vous restera du temps pour corriger. Si vous attendez, vous le paierez en vitesse, en baisse de morale et perte de temps pour vous sauver si besoin.

En assumant que vous avez recruté les bonnes personnes, vous pouvez vous retrouver face à deux options bien réfléchies. Votre équipe est intelligente, elle ne va pas vous proposer de mauvaises options. Ce qui signifie pour vous de prendre une décision entre deux décisions également bonnes (ou également mauvaises), mais la marge d’erreur si vous prenez la mauvaise décision n’est pas si grande, car les deux idées peuvent être de qualité différente, simplement en abordant de manières différentes le même problème.

Un bon exemple est le choix entre deux nouvelles fonctionnalités à lancer pour votre application. C’est souvent l’occasion de débats très chauds, comme si le futur de l’entreprise en dépendait. Au contraire, en partant du principe que votre équipe est bonne, les deux fonctionnalités ont du sens et à long terme, il est rare qu’une seule fonctionnalité mette la compagnie sur pied. Gardez la CPI comme votre boussole. Choisissez un option lors de la réunion et avancez. Se tourmenter vous ralentira et ne vous conduira pas nécessairement à un meilleur résultat.

Il y a une exception au principe de vitesse : les règles qui ne sont pas dans le chemin défini par la CPI du moment. Mon instinct était de prendre des décisions rapidement. Ce que j’ai appris à mes dépens est d’ignorer les décisions non cruciales. Si elles ne sont pas dans votre CPI, elles peuvent aussi bien attendre ou être décidées par quelqu’un d’autre. Prendre des décisions vite et bien représente beaucoup d’efforts, de concentration et d’énergie. Ne les gâchez pas dans des choses sans importance. Vous serez surpris du nombre de choses qui semblent fonctionner toutes seules quand on les ignore ; et si elles se présentent à vous à nouveau, elles seront devenues plus importantes, et vous aurez eu plus de temps pour collecter plus d’informations ce qui permettra une décision plus correcte (et rapide) à ce moment.

Il y a beaucoup de choses qu’un CEO qui veut réussir a besoin de faire en termes de leadership, recrutement, ventes, produit, opérations,…mais établir et suivre la vision, rappeler la Chose la Plus Importante et maintenir la vitesse sont au cœur de sa mission.

L’article original « What is a Startup CEO’s real job ? » est ici

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